山東銀座·英才幼兒園(集團(tuán))總園長 趙春梅

    幼兒園“十度”管理之“深度”——幼兒園教師差異性研究及其策略

    長工作八大難題

    1、 安全問題：管理工作老大“難”

    3-6歲幼兒身體各器官和系統(tǒng)尚未發(fā)育完善，比較嬌嫩柔弱，抵抗力差，易受損傷，多種多樣、大大小小、磕磕碰碰事的發(fā)生是正常的。同時(shí)《學(xué)生傷害事故處理辦法》中明確指出“學(xué)校行為并無不當(dāng)?shù)?，不承?dān)事故責(zé)任”。民法通則也規(guī)定,未成年人的監(jiān)護(hù)權(quán)不因其空間的變遷而轉(zhuǎn)移，學(xué)生在校內(nèi)發(fā)生傷害事故，其責(zé)任要根據(jù)過錯(cuò)責(zé)任原則來確定。可是事實(shí)上不管責(zé)任在誰，只要家長追究責(zé)任，特別是一些調(diào)解事例中，總因?qū)ο笫恰肮睂Α八健?，“集體”對“個(gè)人”，不管怎么說是在幼兒園出的事，鬧大了對幼兒園聲譽(yù)有影響等等，最后由幼兒園出錢“息事”。長此以往，“安全”、“不出事”成了是園長工作的底線，事故發(fā)生后，園長常常是“耐著性子做事”、“夾著尾巴做人”。

    2、 家長干預(yù)：園長左右為“難”

    當(dāng)代的年輕家長，特別是獨(dú)生子女家長，在家庭教育理念上并不缺乏，有的甚至能講得頭頭是道，但在對孩子的具體教育上卻明顯底氣不足。于是乎，所有的希望寄托在幼兒園。有的說“幼兒園要以開發(fā)智力為主體，要多做游戲，不要做作業(yè)”，另一個(gè)卻說“只要孩子學(xué)得會(huì)的，就應(yīng)該教”；有的說“幼兒園要進(jìn)行雙語教育”；有的說“應(yīng)該學(xué)拼音”；還有的說“能讓每個(gè)孩子都學(xué)鋼琴”；更有一位說“珠心算對孩子的智力開發(fā)有好處，不能不學(xué)”。就連每周的食譜干預(yù)聲也不斷： “小孩子嗎，當(dāng)然天天要有肉”“吃肉熱量太高了，孩子會(huì)發(fā)胖，還是多吃魚”“綠豆芽要少吃，孩子嚼不碎”“大白菜不要吃，我孩子不喜歡吃”……家長個(gè)個(gè)是 “上帝”，“上帝”的話就是“金口玉言”，可這么多“上帝”，眾口難調(diào)，聽誰的呢？園長只是硬著頭皮向前，有時(shí)就裹足不前了。

    3、 性質(zhì)尷尬：園長舒顏“難”

    《幼兒園教育指導(dǎo)綱要》提出：“幼兒園教育是基礎(chǔ)教育的重要組成部分”，《教育法》又規(guī)定：“國家實(shí)行九年制義務(wù)教育”，因此，幼兒園成了典型的非義務(wù)教育。政府重視程度大打折扣，一般行政部門無專人分管，政策條文很少有專項(xiàng)下達(dá)，只是“參照中小學(xué)執(zhí)行”。諸如：人員性質(zhì)、編制配備、經(jīng)費(fèi)管理、評優(yōu)晉升等等。幼兒園肩負(fù)保育和教育的雙重任務(wù)，孩子的吃喝拉撒，事無巨細(xì)都要科學(xué)規(guī)范，可在實(shí)際配置時(shí)，同樣規(guī)模的小學(xué)要配正副校長、教導(dǎo)、總務(wù)、會(huì)計(jì)等的幼兒園充其量配2-3個(gè)園長。園行政人員職數(shù)不足，造成分工不明確，責(zé)任不清晰，常是“校長兼校工，上課又打鐘”。最嚴(yán)重的是保育員人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，造成教師很多精力用在保育事務(wù)上，最后是“駝子跌跟頭——兩頭不著實(shí)”。

    一些與中小學(xué)有明顯區(qū)別的方面得不到落實(shí)，比如，學(xué)生在校時(shí)間，小學(xué)有明文規(guī)定“小學(xué)生每天在校時(shí)間不得超過六小時(shí)”，一些教育行政部門卻同時(shí)規(guī)定“幼兒園在園時(shí)間不得少于六小時(shí)”，筆者至今沒有看到這樣的文件。

    4、 多重領(lǐng)導(dǎo)：大事小事都變“難”

    《幼兒園管理?xiàng)l例》規(guī)定“實(shí)行地方負(fù)責(zé)，分級管理和各有關(guān)部門分工負(fù)責(zé)的原則”。因此，各級教育行政機(jī)關(guān)是主管部門，實(shí)際隸屬于各鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府，直屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)教育辦公室，園內(nèi)的家長學(xué)校歸婦聯(lián)管，衛(wèi)生保健屬婦幼保健所或鎮(zhèn)衛(wèi)生所，具體的還得聽財(cái)管所、中心校等等，形成婆婆多，事情無人管，功勞人人搶，常常是有了好事個(gè)個(gè)到場，有了問題無人問津，有了責(zé)任個(gè)個(gè)推卸。開展一些活動(dòng)時(shí)，各方面的領(lǐng)導(dǎo)，要求不同，弄得園長們六神無主，暈頭轉(zhuǎn)向。曾有一幼兒園上級來了兩位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一般性的業(yè)務(wù)調(diào)查，“吃便飯”時(shí)，鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)、主管、分管、財(cái)管、婦聯(lián)、中心校等競有16個(gè)陪同，光是為了等齊了吃飯就用了一個(gè)小時(shí)，可想而中平時(shí)要決定一些事情，解決一些問題，園長得浪費(fèi)多少時(shí)間，枉走多少路程了。

    5、 責(zé)權(quán)分離：放手工作“難”

    據(jù)了解，除了整體轉(zhuǎn)讓的幼兒園，只有極少一部分幼兒園的園長是法人代表。因此，園長們都成了上傳下達(dá)的中間人，有責(zé)無權(quán)。有些事“你怎么不匯報(bào)？”有些事 “這是幼兒園的事，你是園長，是第一責(zé)任人，告訴我干什么？”，只有做事的義務(wù)，沒有相應(yīng)的權(quán)利。事實(shí)上更多的園長沒有決策權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)濟(jì)權(quán)，指揮權(quán)也危在旦夕。有一個(gè)園長這樣說：“往幼兒園塞人這樣的好事由領(lǐng)導(dǎo)做，園長只能接受，可未位淘汰，決定待崗等當(dāng)然是園長來干。因此園長們難說話，難工作，難樹威，難做人，就更甭想創(chuàng)造性地發(fā)揮自己和他人的作用了。

    6、 隊(duì)伍復(fù)雜：一園多制“難”

    綜觀現(xiàn)行幼兒教育中，人數(shù)不多，種類不少。有全民全撥款的，有全民性質(zhì)但差額撥款的；有全民事業(yè)單位性質(zhì)的，有工人性質(zhì)的；有正式的，有臨時(shí)的；臨時(shí)中還有長期和短期之分，工資差別也很大，被動(dòng)地形成“一園多制”。特別是不少教職工，性質(zhì)不穩(wěn)，待遇不高，長工資沒有指望，評職稱沒有資格，整個(gè)的沒有積極性，沒有盼頭，有的連最起碼的生活保障都談不上，憑什么還愿意死心塌地地為園分憂呢？一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心幼兒園連一個(gè)“鐵飯碗”的正規(guī)畢業(yè)生都沒有，這種經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)很難打造出積極上進(jìn)，全身心投入教育教學(xué)工作的教師隊(duì)伍。不少教師流露出：“上公開課怎么樣？搞教育科研又怎么樣？能當(dāng)飯吃？還不是400元。（很多教師還達(dá)不到）”也因?yàn)楣べY整體偏低，檔距難拉開，造成干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的局面。

    7、 成本收費(fèi)：園長進(jìn)退兩“難”

    一方面是各級各類的驗(yàn)收、考核、評比標(biāo)準(zhǔn)對幼兒園班額數(shù)有明文的限制，大多數(shù)園長也心知肚明，只有按標(biāo)準(zhǔn)招生編班才能真正做到既面向全體，“促進(jìn)每個(gè)幼兒在不同水平上得到發(fā)展”，又能關(guān)注個(gè)體差異，因材施教。另一方面，各種經(jīng)費(fèi)開支，不得不讓園長考慮多收孩子，減少成本。一位知名園的園長說：“我們收38 個(gè)孩子，只要保證不被‘一票否決’就成，驗(yàn)收時(shí)班額這一項(xiàng)就不想拿分了”。其他有一些幼兒園就更不用說了，有些地方多達(dá)六十幾，甚至七十幾個(gè)孩子擠在一個(gè)教室里上課，加上教師配備不足，造成嚴(yán)重的惡性循環(huán)。一些民營幼兒園更是精打細(xì)算，真能在豆腐里算出骨頭來，對環(huán)境、用品的投資就可想而知了。其實(shí)，只要求各級各類幼兒園按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律運(yùn)作就行了，政府只要監(jiān)督就行了。

    8、 各種驗(yàn)收，為課題犯了“難”

    各種驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)中都有“教育科研”“課題研究”的內(nèi)容，并占有較大的分值比例。而現(xiàn)實(shí)中，班子里沒有專抓科研的“種子”，教師里沒有擅長科研的“苗子”，大多數(shù)疲于奔命，正常教學(xué)還顧及不周，達(dá)不到搞教科研的基本條件?？蔀榱擞域?yàn)收等，園長也只能趕鴨子上架，申報(bào)課題一哄而上，過程流于形式，結(jié)果毫無意義。

    綜上所述，園長們成了“帶著腳鐐的跳舞者”，不少園長愁腸百結(jié)，心力憔悴。

    山東英才·銀座幼教集團(tuán) 趙春梅

    　　實(shí)施個(gè)性化教育、差異性管理是當(dāng)今教育問題討論最熱門的話題，促進(jìn)多向性思維能力、培養(yǎng)高素質(zhì)創(chuàng)新型人才也是教育目標(biāo)中最為關(guān)注的焦點(diǎn)。教育的個(gè)性化、民主化、國際化、民族化、信息化、高質(zhì)量化等特點(diǎn)，明顯的將教育與國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、國防等關(guān)聯(lián)起來。

    　　一個(gè)國家的進(jìn)步與發(fā)展需要具有創(chuàng)新性的民族信念；一個(gè)領(lǐng)域的完善與拓展需要具備創(chuàng)新的精神品質(zhì)；一項(xiàng)工作的規(guī)范與更新需要維護(hù)改革的職業(yè)道德。但無論是一個(gè)國家、一個(gè)領(lǐng)域、一項(xiàng)工作的進(jìn)步與發(fā)展都離不開“民族素質(zhì)”這一關(guān)鍵，離不開具備創(chuàng)新能力的人才。而這些人才的輩出，取決于滿足他們的個(gè)性化需求，給他們提供創(chuàng)新與創(chuàng)造的平臺，激發(fā)他們的創(chuàng)造欲望，調(diào)動(dòng)他們的創(chuàng)新興趣。幼兒教育作為民族素質(zhì)教育基礎(chǔ)之根，肩負(fù)著一個(gè)人85%智能開發(fā)的重?fù)?dān)，實(shí)施差異性的管理與個(gè)性化的教育，對于早出人才、快出人才有著特殊的意義。因人施管、因人施教，注重個(gè)體差異、尊重不同的需求，是我們研究幼兒園教師差異性管理的前提。

    　　因此，對教師實(shí)施差異性的管理，對兒童實(shí)施個(gè)性化的教育，才是幼兒園將管理延伸的“深度”思考。

    　　一、如何面對幼兒園教師的差異性存在與同質(zhì)化管理現(xiàn)象

    　　我們的幼兒教師可以說是來自四面八方、五湖四海，由于受到家庭狀況、社會(huì)背景、教育環(huán)境等因素的影響，每個(gè)人皆展示出與眾不同的差異：不同的個(gè)性特征、不同的處事態(tài)度、不同的心理需求、不同的行為準(zhǔn)則以及不同的價(jià)值取向等等。這是幼兒園教師管理中現(xiàn)實(shí)的問題。但是，長期以來，由于受到主觀主義管理的極大影響，忽略了幼兒教師在性別、年齡、學(xué)歷、資歷及個(gè)性化的差異，采取著近似“殘酷”性的同質(zhì)化管理，即在“同一片藍(lán)天下、吃著同一鍋飯、用著同一面鏡子，照著不同的人”。試想，在是非不清、獎(jiǎng)懲不明的調(diào)控下，其結(jié)果必然是導(dǎo)致四種現(xiàn)象：第一，教師隊(duì)伍沒有活力與朝氣；第二，多數(shù)教師失去了對實(shí)現(xiàn)奮斗目標(biāo)的信心；第三，個(gè)性潛能根本沒有得到挖掘；第四，教師隊(duì)伍動(dòng)蕩不安，造成人才流失。

    　　二、關(guān)注幼兒園教師差異性研究的實(shí)質(zhì)

    　　對教師的差異性研究，實(shí)際上是滿足心理需求的研究。一個(gè)人除了對個(gè)人權(quán)力的欲望、個(gè)人地位的追求，更需要的是對“獨(dú)立人格”的尊重。在過去同質(zhì)化的管理中，我們往往極力塑造“圣人”似的幼兒教師，結(jié)果出現(xiàn)了兩種我們不想看到的結(jié)果：第一是造假。在管理者統(tǒng)一的要求下，我們的教師佩戴了沉重的假面具（沒有自我、沒有個(gè)性，不允許有“自私”的喜怒哀樂），將真正的“自己”深深地隱藏在面具之后。久而久之，教師活得累、干得苦，失去了應(yīng)有的理性思考、失去了自我，同時(shí)變得盲目順從。教師的潛質(zhì)及創(chuàng)造性，完全被石沉大海，本應(yīng)成為學(xué)者型、專家型的胚子也去無蹤影。第二是虛偽。由于老師們長期的自我壓抑，出于自我保護(hù)之目的，表現(xiàn)出了人的兩面性，即心口不一、言行相悖的行為現(xiàn)象。這種現(xiàn)象，不但讓他人感到造作，自己也感到十分難受與委屈。因?yàn)?，?dāng)心生創(chuàng)意卻不能付之于行動(dòng)，明明不合意愿卻不敢背道而馳的時(shí)候，必然承受著“人格”被撕裂的痛苦。

    　　因此，我們認(rèn)為關(guān)注教師差異性研究的目的，是使所有摯愛幼兒教育的人們通過自身“人格”的完善、個(gè)性的張揚(yáng)，以及事業(yè)上的自信與成功，去享受幼兒教育、享受尊重與被尊重的人生樂趣，調(diào)動(dòng)鉆研幼兒教育的主觀能動(dòng)性，最終將對教師的差異性管理轉(zhuǎn)化為對幼兒的差異性教育，從對幼兒的差異性教育轉(zhuǎn)化為辦園的 “個(gè)性化”特點(diǎn)，從突出的“個(gè)性化”辦園特色轉(zhuǎn)化為幼教工作者極大的工作積極性。這時(shí)的幼兒教育，便會(huì)真正的實(shí)現(xiàn)“百家爭鳴，百花齊放”之目的。可見，對幼兒園教師的差異性研究，直接影響著教師創(chuàng)新發(fā)展、幼兒和諧發(fā)展、園所順利發(fā)展及幼教事業(yè)蓬勃發(fā)展的四者關(guān)系。

    　　三、講求教師差異性管理中的方法策略

    　　不同個(gè)性的人，有著不同的對外來刺激的承受力，于是管理過程中“表揚(yáng)”與“批評”的策略顯現(xiàn)出非同尋常的威力。不同內(nèi)外條件的教師，存在著不同的工作利弊因素，那么工作過程中的有效組合便發(fā)揮著不同反響的作用。

    　?。ㄒ唬┍頁P(yáng)的策略

    　　愛聽贊美的語言，是人們“個(gè)性”中的共性。但過分的贊揚(yáng)或許會(huì)使人產(chǎn)生逆反的心理。有一位成功的企業(yè)家，在與某家福利部門負(fù)責(zé)人打交道的時(shí)候，負(fù)責(zé)人贊美了企業(yè)家行善之舉何等可貴，于是企業(yè)家決定捐助50萬元；在繼續(xù)的談話與贊揚(yáng)中，企業(yè)家越發(fā)地感到了負(fù)責(zé)人虛偽的成分，便減去了一半捐助；到最后結(jié)束時(shí)，負(fù)責(zé)人過分夸張的贊揚(yáng)使企業(yè)家感到了肉麻與虛假，隨即撤銷了捐助的意向，拂袖走人。這即是心理學(xué)中的“超限效應(yīng)”，說明人們對表揚(yáng)與批評的承受力都是有限度的。可想，表揚(yáng)的深度要適合、表揚(yáng)的形式要多樣、表揚(yáng)的次數(shù)要適中，尤其是表揚(yáng)的態(tài)度要真誠，這才是“表揚(yáng)”應(yīng)講求的策略。

    　　所以，對那些喜愛直接的、及時(shí)表揚(yáng)的教師不要采取迂回、延遲的表揚(yáng)；對于那些不喜歡單純的物質(zhì)獎(jiǎng)賞，而更愿意接受精神與價(jià)值饋贈(zèng)的教師，就應(yīng)多給予成功的機(jī)會(huì)與展示的平臺；對于那些自覺性高、自尊心強(qiáng)的教師，不必追求過多的表揚(yáng)次數(shù)，避免因表揚(yáng)過多導(dǎo)致受表揚(yáng)教師在眾人面前的孤獨(dú)與尷尬，或者造成未受表揚(yáng)教師的自卑與灰心?？傊兀热槐頁P(yáng)是一件“陽光”的事情，那就一定要讓它起到激勵(lì)的積極作用。

    　?。ǘ┡u的策略

    　　批評，也是管理者常用的調(diào)控手段。一般來說，“批評”不外乎這樣一個(gè)歷程：弄清批評的原因——找出批評的方法——堅(jiān)持批評的過程——觀察批評的效果。如果我們的管理者僅僅是為了“問題”而責(zé)備，為了“征服”而批評，往往會(huì)事與愿違、事倍功半。反過來，我們巧變批評的消極因素為積極因素，那結(jié)果便大相徑庭了。

    　　有這樣一則寓言，說的是北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的衣服脫掉。北風(fēng)首先來了一陣陣寒風(fēng)刺骨的吹動(dòng)，結(jié)果行人為了抵御冷風(fēng)的侵襲把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則是溫溫吹拂，行人頓感風(fēng)和日麗，暖意上身，自然而然的脫去外衣，并洋洋愜意，于是南風(fēng)獲得了勝利。這即是著名的“南風(fēng)效應(yīng)”。它告訴我們這樣一個(gè)哲理：“批評”未必是犀利的銳器，而完全可以是溫暖的春風(fēng)細(xì)雨，去沐浴滋潤每一個(gè)愿意接受的人。采用這樣的批評策略，幼兒園的管理也會(huì)變得更加的自然流暢，教師們因敬愛自己的園長而愿意接受她（他）的管理，孩子們也由于喜愛自己的老師而愿意接受她（他）的教育。

    　?。ㄈ┙M合的策略

    　　“拂拭塵埃，增添光彩”應(yīng)當(dāng)是管理追求的境界。由于教師差異性的存在，我們的人員合理配置、資源優(yōu)化組合顯得尤為重要。簡要的說，要做到既尊重教師的差異，又完善幼兒園的管理，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面考慮人員的組合：

    　　1、專業(yè)差異的互補(bǔ)

    　　不同的專業(yè)（如幼教、英語、藝術(shù)等）有著不同的教育角度，不同的角度有著不同的思維方式。而思想碰撞的火化，就是工作動(dòng)力的源泉——專業(yè)互補(bǔ)，如同森林之猛虎。

    　　2、個(gè)性差異的融合

    　　不同的個(gè)性品質(zhì)，決定了不同的為人態(tài)度。個(gè)性的交融，便是態(tài)度的交融——個(gè)性匹配，干活不累。

    　　3、年齡差異的搭配

    　　年齡的差距，實(shí)際也體現(xiàn)了對人生體味的不同。年齡差距大些會(huì)互相提醒與互補(bǔ)，年齡差距小些會(huì)互相體諒與理解——年齡搭配好，效率能提高。

    　　4、經(jīng)驗(yàn)差異的整合

    　　經(jīng)驗(yàn)是單位成功的資本，是單位改革創(chuàng)新的平臺。沒有經(jīng)驗(yàn)的改革是空虛的，固守經(jīng)驗(yàn)的改革是失敗的——經(jīng)驗(yàn)是“寶”不固守，改革創(chuàng)新向前走。

    　　可見，只有注重幼兒園每一個(gè)“小組合體”的穩(wěn)定，才能保證幼兒園“大整合體”的發(fā)展。

    　　研究教師的差異性，實(shí)際上是研究園長差異性管理的策略；承認(rèn)教師的差異性存在，實(shí)際上是認(rèn)同教師的差異性教育；注重幼兒差異性的教育，實(shí)際上是鑄造幼兒園個(gè)性化的品牌。因此，關(guān)注幼兒園教師的差異性研究及其策略，是需要我們在漫長的幼兒園的管理中“深度”思考的問題。

    　　春天里的花兒都是美麗的，只是我們沒有頓足單獨(dú)的審視過她

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